Άν και ο καμβάς επιχειρηματικού μοντέλου τείνει να ταυτιστεί από πολλούς με τις startup, ιδιαίτερα στο χώρο της τεχνολογίας και της πληροφορίας, στην πραγματικότητα είναι ένα επιχειρηματικό εργαλείο για την αποτύπωση ή περιγραφή, αξιολόγηση και βελτίωση του επιχειρηματικού μοντέλου οποιασδήποτε επιχειρηματικής προσπάθειας.
Το άρθρο που ακολουθεί βασίζεται εν μέρει σε εργασία του «εφευρέτη» του Business Model Canvas, Alex Osterwalder, με αντικείμενο την περιγραφή αξιολόγηση και βελτίωση του επιχειρηματικού μοντέλου για μεγαλύτερη ανταγωνιστικότητα και περιέχει την προτεινόμενη μεθοδολογία, όπως και ενδεικτικές ερωτήσεις για τις διαφορετικές φάσεις της αποτύπωσης, αξιολόγησης και βελτίωσης.
Αφορά οποιαδήποτε επιχείρηση παράγει και προωθεί προϊόντα, υπηρεσίες ή και ιδέες, off ή on line, με συμβατικό μείγμα marketing ή αποκλειστικά μέσω διαδικτυακής πλατφόρμας. Όπως θα δούμε στη συνέχεια, σε κάθε περίπτωση απαιτείται η συνύπαρξη και συμβίωση σύγχρονων και παραδοσιακών τεχνικών όπως η ανάλυση SWOT, το brain storming, χρήση δημιουργικής, πλάγιας σκέψης κλπ.
Και σε αυτό το άρθρο, αναφερόμενοι στα περιεχόμενα των 9 building Blocks, δηλαδή τις 9 ενότητες που απαρτίζουν το Business Model Canvas, χρησιμοποιούμε υλικό κυρίως από αρθρογραφία του Dr.Alex Osterwalder. Ειδικά για την περιγραφή του Business Model, χρησιμοποιήσαμε ως πηγή το Business Model Generation των Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
Οδηγίες διαδικασίας αποτύπωσης του Business Model μέσω του BMC: Συγκροτήστε ομάδα αποτελούμενη από στελέχη διαφόρων διευθύνσεων με διαφορετικές απόψεις ως προς τον υφιστάμενο τρόπο λειτουργίας της εταιρείας. Συμφωνήστε σε έναν κοινό και αδιαμφισβήτητο ορισμό της έννοιας του επιχειρηματικού μοντέλου. Διατυπώστε μία κοινή και σαφή εικόνα του ισχύοντος επιχειρηματικού σας μοντέλου.
Ενδεικτικές ερωτήσεις για κάθε ενότητα του BMC
Customer segments
•Για ποιες πελατειακές ομάδες δημιουργούμε αξία;
•Ποιοι είναι οι πιο σημαντικοί μας πελάτες;
•Πως διαφοροποιούνται δημογραφικά και ψυχογραφικά;
Value proposition
•Τι αξία παρέχουμε σε κάθε πελατειακή ομάδα;
•Ποιο πρόβλημα(τα κάθε πελατειακής ομάδας βοηθάμε να λυθεί;
•Τι δέσμες προϊόντων και/η υπηρεσιών προσφέρουμε σε κάθε πελατειακή ομάδα;
•Ποιες ανάγκες κάθε πελατειακής ομάδας ικανοποιούμε;
•Ποιο είναι το «ελάχιστο βιώσιμο» προϊόν;
(MVP ή Minimum Viable Product η απλούστερη μορφή προιόντος/υπηρεσίας, η οποία με τεχνικές pre testing παρουσιάζεται σε δείγμα δυνητικών πελατών, προκειμένου να μετρηθεί η προβλεπόμενη αποδοχή του).
Channels
•Μέσω ποιών καναλιών επιθυμούν οι πελάτες μας να τους προσεγγίσουμε;
•Πως τους προσεγγίζουν άλλες εταιρείες;
•Ποιά κανάλια είναι πιο αποδοτικά; Με τι κόστος;
•Πως συνδέονται με τις συνήθειες των πελατών;
Customer relationship
•Πως διαχειριζόμαστε την προσέγγιση, απόκτηση εξυπηρέτηση αύξηση και πιστότητα των πελατών;
•Πως διασυνδέονται με τα λοιπά στοιχεία του business model;
•Πόσο δαπανηρά είναι;
Revenue streams
•Για ποια παρεχόμενη αξία οι πελάτες δέχονται να πληρώσουν;
•Τι αγοράζουν και τι/πως πληρώνουν σήμερα;
•Πως θα προτιμούσαν να πληρώσουν;
•Πως τα επιμέρους έσοδα συμβάλλουν στα συνολικά έσοδα ανα ροή εσόδου;
Key activities
•Ποιες καθοριστικές εσωτερικές εταιρικές διεργασίες απαιτούν:
•Η προτεινόμενη αξία;
•Τα κανάλια επικοινωνίας και διανομής;
•Οι ροές εσόδων;
Key resources
•Ποιούς κύριους πόρους/μέσα απαιτούν:
•Η προτεινόμενη αξία;
•Τα κανάλια επικοινωνίας και διανομής;
•Οι πελατειακές σχέσεις;
•Οι ροές εσόδων;
Key partners
•Ποιοι είναι οι κύριοι συνεργάτες μας;
•Ποιοι είναι οι κύριοι προμηθευτές μας;
•Ποια σημαντικά μέσα αποκτάμε από συνεργάτες μας;
•Ποιες κύριες δραστηριότητες εκτελούν συνεργάτες μας;
Cost structure
•Ποια είναι τα πλέον σημαντικά κόστη του business model μας;
•Ποια από τα απαιτούμενα μέσα είναι τα πλέον δαπανηρά;
•Ποιες από τις απαιτούμενες εσωτερικές διεργασίες είναι οι πλέον δαπανηρές ;
Οδηγίες διαδικασίας αξιολόγησης του Business Model: Εξετάστε εμπεριστατωμένα και αναλύστε σε βάθος κάθε ενότητα του διατυπωμένου επιχειρηματικού μοντέλου, στην συνέχεια προβάλλετε τα ισχυρά σημεία και τις δυνητικές ευκαιρίες κάθε ενότητας, σημειώστε τις αδυναμίες και τους κινδύνους κάθε ενότητας και τέλος διατυπώστε το γενικό συμπέρασμα της αξιολόγησης του επιχειρηματικού σας μοντέλου.
Ενδεικτικές ερωτήσεις για κάθε ενότητα του BMC
Customer Segments
•Γνωρίζουμε επαρκώς τους πελάτες μας και τις ανάγκες τους;
•Τι μερίδια αγοράς «Εντατικών Χρηστών» έχουμε σε κάθε ομάδα δυνητικών πελατών;
•Τι ποσοστό συμμετοχής στα συνολικά έσοδά μας έχει κάθε υποομάδα πελατών;
•Υπάρχουν ομάδες ή μεμονωμένοι πελάτες «έτοιμοι» να μας εγκαταλείψουν;
Value proposition
•Η προσφερόμενη αξία μας ικανοποιεί επαρκώς τις ανάγκες των πελατών μας ;
•Γνωρίζουμε πώς αντιλαμβάνονται οι πελάτες μας την προσφερόμενη αξία μας ;
•Οι ανταγωνιστές μας προτείνουν παραπλήσιες προσφερόμενες αξίες σε παρόμοιες ή και σε καλύτερες τιμές ;
•Πόσο καλά εξυπηρετούνται οι πελάτες μας από άλλους ανταγωνιστές ;
Customer relationships
•Έχουμε ξεκάθαρη Στρατηγική CRM (Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων);
•Πόσο ικανοποιητικές είναι οι σχέσεις με τους καλύτερους πελάτες μας;
•Δαπανούμε υπέρμετρα χρόνο και χρήμα για μη επικερδής πελάτες;
•Προσφέρουμε προνομιακή εξυπηρέτηση στους καλούς και πιστούς πελάτες μας;
•Υπάρχει βάση δεδομένων των πελατών μας; τι στοιχεία περιέχει; πως είναι κωδικοποιημένη;
Channels
•Έχουμε ένα καλομελετημένο σχεδιασμό καναλιών επικοινωνίας και διανομής;
•Διασταυρώνονται τα κανάλια που χρησιμοποιούμε με τις «αγοραστικές διαδρομές» των πελατών μας;
•Πόσο επιτυχής είναι η πρόσβαση στους πελάτες μας;
•Γνωρίζουμε ποια κανάλια επικοινωνίας μας φέρνουν περισσότερους πελάτες;
•Διαφοροποιείται το κόστος επικοινωνίας ανάλογα με το κέρδος που αποφέρει κάθε ομάδα πελατών;
•Πώς διαφοροποιούνται τα κανάλια ανάλογα με τα στάδια του κύκλου ζωής των πελατών μας (δυνητικός, υποψήφιος, πελάτης, ευκαιριακός, πιστός) και την αξία τους;
Revenue streams
•Τιμολογούμε σωστά την παρεχόμενη αξία στους πελάτες μας;
•Πόσο διατηρήσιμες είναι οι τρέχουσες εισοδηματικές μας ροές;
•Πόσο διαφοροποιημένες είναι οι εισοδηματικές μας ροές;
•Μήπως είμαστε εξαρτημένοι από πολύ λίγες πηγές εισοδήματος
•Εκμεταλλευόμαστε όλες τις πιθανές ροές εσόδων;
•Είναι οι προωθητικές ενέργειές μας κερδοφόρες;
Key activities
•Πόσο αποδοτικοί είμαστε στην διεκπεραίωση των δραστηριοτήτων μας;
•Πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιούμε το διαδίκτυο;
•Πώς μετράμε την αποδοτικότητα των κύριων δραστηριοτήτων;
Key resources
•Διαθέτουμε σε επαρκή ποσότητα και ποιότητα τους κατάλληλους κύριους πόρους;
•Μήπως πλεονάζουν οι εσωτερικοί πόροι σε βαθμό που οδηγεί σε απορρύθμιση και έλλειψη εστίασης;
•Έχουμε κατάλληλο εκπαιδευμένο και αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό;
•Χρησιμοποιούμε τις κατάλληλες έρευνες αγοράς;
•Με ποιο τρόπο παρακολουθούμε τον ανταγωνισμό;
•Τι είδους έρευνες αγοράς χρησιμοποιούμε;
Key partners
•Χρησιμοποιούμε επαρκώς τους συνεργάτες μας;
•Πόσο καλά συνεργαζόμαστε με τους υπάρχοντες συνεργάτες και προμηθευτές;;
•Πόσο εξαρτώμεθα από τους βασικούς συνεργάτες και προμηθευτές μας;
•Συνεργαζόμαστε με μη ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στο χώρο της Προώθησης Πωλήσεων;
Cost structure
•Διαθέτουμε κοστολόγιο σύμμορφο με το επιχειρηματικό μοντέλο μας;(π.χ. επιχειρηματικό μοντέλο χαμηλού κόστους = χαμηλό κοστολόγιο).
•Γνωρίζουμε επακριβώς ποια τμήματα του επιχειρηματικού μοντέλου μας επιβαρύνονται με τα μεγαλύτερα κόστη;
•Πόσο λιτό είναι το κοστολόγιο μας;
Οδηγίες διαδικασίας καινοτομικής βελτίωσης του Business Model: Η διαδικασία είναι απλή και θα πρέπει να στηριχτείτε στο συμπέρασμα της αξιολόγησης του επιχειρηματικού σας μοντέλου. Στη συνέχεια ασκήστε καταιγισμό ιδεών (brain storming), με σκοπό την βελτίωση των στοιχείων των ενοτήτων του επιχειρηματικού σας μοντέλου.
Ενδεικτικές Ερωτήσεις για κάθε ενότητα του BMC
Customer Segments
•Υπάρχει δυνατότητα εξυπηρέτησης νέων ομάδων πελατών ;
•Είμαστε σε θέση να αναδιατάξουμε και ομαδοποιήσουμε καλύτερα τους πελάτες μας ανάλογα με τις ανάγκες τους ;
Value proposition
•Είμαστε σε θέση να προσφέρουμε, στις διάφορες ομάδες πελατών μας και ανάλογα με τις ανάγκες τους, πιο εξειδικευμένες αξίες ;
•Είμαστε σε θέση, εμείς ή οι συνεργάτες μας, να ικανοποιήσουμε σχετικά εύκολα και άλλες ανάγκες των πελατών μας ;
•Είμαστε σε θέση να εμπλουτίσουμε την προσφερόμενη αξία μας μέσω συμφωνιών με συνεργάτες;
Channels
•Είμαστε σε θέση να αυξήσουμε την πελατειακή βάση μας, με καλύτερη χρήση των καναλιών μας ;
•Κατά πόσο είναι εφικτή η καλύτερη χρήση δαπανηρών καναλιών για την εξυπηρέτηση των πολύ επικερδών πελατών και πιο οικονομικών για τους λιγότερο επικερδείς ;
•Είμαστε σε θέση να ενσωματώσουμε πιο αποτελεσματικά τα κανάλια μας (δηλ. καλύτερη διασύνδεση ιστοτόπων με καταστήματα/γραφεία) ;
•Είμαστε σε θέση να εισαγάγουμε νέα κανάλια επικοινωνίας και διανομής προς τους πελάτες μας (π.χ. συμφωνίες διανομής με συνεργάτες);
Customer relationships
•Ποιό επίπεδο προσωποποίησης απαιτεί κάθε πελατειακή μας σχέση (δηλ. από διαπροσωπική επαφή , μέχρι αυτόματο μηχάνημα εξυπηρέτησης) ;
•Πόσο δυνατή είναι η εξοικονόμηση του χρόνου και των πόρων που δαπανώνται σε μη επικερδείς πελάτες ;
•Θα πρέπει να εντάξουμε προγράμματα αύξησης συχνότητας αγοράς των πελατών μας;
Key activities
•Υπάρχουν δραστηριότητες που θα ήταν καλύτερο να ανατεθούν σε συνεργάτες;
•Είναι οι δραστηριότητές μας σωστά προσαρμοσμένες στην παρεχόμενη αξία μας ;
Πόσο εφικτή είναι η «ευθυγράμμιση» των δραστηριοτήτων ;
Key partners
•Ποιοί συνεργάτες είναι σε θέση να συμβάλουν στον εμπλουτισμό της παρεχόμενης αξία μας;
•Ποιοί συνεργάτες είναι σε θέση να συμβάλουν στην βελτίωση του επιχειρηματικού μας μοντέλου ;
Cost structure
•Υπάρχουν τρόποι περιορισμού του κοστολογίου μας (π.χ. συνεργασίες, αναθέσεις, νέοι προμηθευτές κτλ.) ;
•Έχοντας ολοκληρώσει τις ενδεικτικές ερωτήσεις για τα στάδια της περιγραφής, αξιολόγησης και βελτίωσης του Επιχειρηματικού Μοντέλου, θα αναφερθούμε πολύ περιληπτικά στην δημιουργική χρήση του brain storming και της πλάγιας σκέψης.
Η δημιουργική χρήση του Brain Storming: Brainstorming ή καταιγισμός ιδεών, όπως έχει επικρατήσει στα ελληνικά, αποτελεί μια πρωτότυπη μέθοδο γρήγορης και αυθόρμητης παραγωγής ιδεών από ένα ή περισσότερα άτομα, (στην περίπτωση της ομάδας ο αριθμός των ατόμων είθισται να μην υπερβαίνει τα 12, ώστε η ομάδα να λειτουργεί εύρυθμα) με σκοπό την επίλυση ενός πρακτικού προβλήματος. Ο όρος Brainstorming έγινε γνωστός από τον Osborn, ανώτατο στέλεχος και μέτοχο της BBDO, στο βιβλίο του Applied Imagination του 1953.Ο Osborn ισχυρίστηκε πως οι δύο βασικές αρχές του brainstorming που συνεισέφεραν στην αποτελεσματικότητα της διαδικασίας, ήταν: Η μη παρεμπόδιση της ροής των ιδεών από οποιαδήποτε κριτική, και το να προκύψουν όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες και λύσεις κατά την συνεδρία.
Έμφαση στην πλάγια σκέψη (lateral thinking)
Πλάγια σκέψη είναι η ικανότητα κάποιου να σκέπτεται δημιουργικά, και να χρησιμοποιεί την έμπνευση και την φαντασία του για να παράγει νέες ιδέες και να λύνει προβλήματα, βλέποντας τα από διαφορετικές οπτικές γωνιές. Η πλάγια σκέψη, σε αντίθεση με την κάθετη σκέψη που καλλιεργεί την επιλογή ενός τρόπου λύσης, απαιτεί πολλά ερωτηματικά, αμφισβήτηση, απόρριψη του προφανούς, απομάκρυνση από τις προκαταλήψεις και τις έμμονες ιδέες, κατάργηση των στεγανών και επιλογή πολλαπλών εναλλακτικών λύσεων. Συχνά χρησιμοποιείται η έκφραση “Thinking out of the Box” λόγω του γνωστού puzzle «πως θα ενώσετε τις 9 κουκίδες ενός τετραγώνου με μια γραμμή που δεν τέμνεται σε οποιοδήποτε σημείο της».
Παράδειγμα αξιολόγησης και βελτίωσης επιχειρηματικού μοντέλου
Ας υποθέσουμε πως είμαστε μέλη ομάδας εργασίας από ανώτατα στελέχη μεγάλης εταιρείας στο χώρο της γρήγορης εστίασης, και μετά την περιγραφή και αποτύπωση του επιχειρηματικού μοντέλου αποφασίσαμε να προχωρήσουμε στην αξιολόγηση και κατά το δυνατόν βελτίωση του.
Το πρώτο πράγμα που θα πρέπει να κάνουμε είναι μια ανάλυση SWOT για κάθε μια από τις 9 ενότητες, με περαιτέρω εμβάθυνση, προβληματισμούς και ερωτήσεις για κάθε ενότητα. Ας υποθέσουμε λοιπόν πως εξετάζοντας την ενότητα “Channels” και συγκεκριμένα το Home Delivery, θεωρήσαμε ως κύρια θετικά σημεία το άνοιγμα της αγοράς και τον πρόσθετο τζίρο και μερίδιο αγοράς που έφερε, και ως αρνητικά, τις αυξομειώσεις ζήτησης ανά ημέρα και ώρα και άλλες εποχικές διαφοροποιήσεις που έχουν ως αποτέλεσμα το υψηλό μη παραγωγικό κόστος και την χαμηλή κερδοφορία. Ας υποθέσουμε επίσης πως στην ανάλυση SWOT της ενότητας “Customer Relationships” αναφέρθηκε ως δυνατό σημείο η ύπαρξη Delivery, που μας προσφέρει άλλο ένα contact point με τον πελάτη, και στα αδύνατα ότι χρησιμοποιείται μόνο παθητικά για παραγγελιοληψία και δεν το αξιοποιούμε ενεργητικά, για την διαχείριση των πελατειακών μας σχέσεων (CRM).
Έτσι στην φάση του brainstorming για την βελτίωση του επιχειρηματικού μοντέλου, τέθηκε ως θέμα καταιγισμού ιδεών, το πώς θα μεγιστοποιήσουμε την αποτελεσματικότητα του Delivery προκειμένου να καταστεί ένα δυνατό εργαλείο πρόσθετων πωλήσεων και πελατειακών σχέσεων.
Είναι προφανές ότι όλοι οι παρευρισκόμενοι, έχουν τις εξειδικευμένες γνώσεις που απαιτούνται για να «μεταφράσουν» τις ιδέες σε δυνητικές κατευθύνσεις. Κατά την διάρκεια του καταιγισμού ιδεών, προέκυψαν ενδιαφέρουσες ιδέες όπως: Όταν δεν έχει κίνηση το τηλεφωνικό κέντρο, γιατί να μην χρησιμοποιείται σαν μέσο ενημέρωσης για προσφορές μας; Το βράδυ που διανέμονται οι παραγγελίες, να φωτίζεται το logo της εταιρείας, σε ειδικό «διαφημιστικό» κιβώτιο μεταφοράς στα μηχανάκια, o υπεύθυνος marketing ανέφερε ότι καλό θα ήταν να δούμε το τηλέφωνο, όχι μόνο ως μέσο παραγγελιοληψίας, αλλά και ως μέσον ενημέρωσης, προσέλκυσης, αύξησης συχνότητας, και επαναδραστηριοποίησης πελατών. Ο υπεύθυνος ΙΤ ανέφερε πώς κάτι τέτοιο θα απαιτούσε δημιουργία νέου software και διαφορετική δομή της βάσης δεδομένων. Ο υπεύθυνος πωλήσεων βρήκε την ιδέα πολύ ενδιαφέρουσα για την αξιοποίηση των διευθύνσεων από διαγωνισμούς και special events. Ο οικονομικός διευθυντής, ζήτησε αναλυτική πρόταση που να περιγράφει τις νέες δραστηριότητες και να αναφέρεται στο κόστος και την προβλεπόμενη αύξηση των πωλήσεων.
Τελικά αποφασίστηκε να δημιουργηθεί ένα πρόγραμμα τηλεφωνικής διαχείρισης πελατειακών σχέσεων το οποίο θα τρέξει πιλοτικά για 3 μήνες σε 3 αντιπροσωπευτικά καταστήματα.
Το τμήμα ΙΤ θα δημιουργήσει μια νέα βάση δεδομένων, η οποία θα κωδικοποιηθεί διαχωρίζοντας τους πελάτες κατά RFM, δηλαδή Recency (πότε παρήγγειλε τελευταία φορά), Frequency (πόσες φορές έχει παραγγείλει τα τελευταία 2 χρόνια, και Monetary (χρηματική αξία των παραγγελιών του).
Ανάλογα με την ομάδα στην οποία ανήκει κάθε πελάτης, θα δέχεται την διαφοροποιημένη τηλεφωνική πρόταση. Αν ονομάσουμε την προτεινόμενη δραστηριότητα Outbound Telesales/CRM, που θα περιλαμβάνει τηλεφωνική ενημέρωση και πωλήσεις, αύξηση συχνότητας παραγγελιών, επιβράβευση και επαναδραστηριοποίηση πελατών μέσω προσφορών, το επιχειρηματικό μοντέλο μας διαμορφώνεται ως εξής:
Στην ενότητα Revenue Streams, έχουμε μια πρόσθετη ροή εσόδων από Outbound Telesales.
Στην ενότητα Channels, δημιουργούμε ένα νέο κανάλι.
Στην ενότητα Customer Relationship, προσθέτουμε ένα νέο εργαλείο CRM και βεβαίως επηρεάζεται και το Cost Structure.
Business Model Canvas, ένα νέο δυναμικό εργαλείο επιχειρηματικότητας: Είδαμε λοιπόν, πως ο καμβάς επιχειρηματικού μοντέλου μας βοηθάει όχι μόνο να κατανοήσουμε και να «βάλουμε σε τάξη» τις διαφορετικές λειτουργίες και συνιστώσες, που αλληλεπιδρούν και επηρεάζουν την πορεία μιας επιχειρηματικής προσπάθειας, αλλά και να αξιολογήσουμε και βελτιώσουμε το επιχειρηματικό μας μοντέλο με νέες καινοτόμες ιδέες και λύσεις. Ειδικά στις νεοφυείς επιχειρήσεις, ο καμβάς επιτρέπει την διαμόρφωση εναλλακτικών επιχειρηματικών σεναρίων και την πιλοτική αξιολόγηση της βιωσιμότητας τους μέσω έρευνας, πριν ενταχθούν στο επιχειρηματικό σχέδιο.
Το ΚΕΜΕΛ (www.kemel.gr) είναι ένας μη κερδοσκοπικός οργανισμός που αποτελείται από Ενεργά και Πρώην Ανώτατα Διευθυντικά Στελέχη Επιχειρήσεων, που μοιράζονται κοινά βιώματα και εμπειρίες από την πολύχρονη σταδιοδρομία τους σε Ελληνικές και Πολυεθνικές Επιχειρήσεις και Οργανισμούς, και που έχουν την ίδια ισχυρή διάθεση Εθελοντικής Προσφοράς Έργου στην Κοινωνία.
Δημήτρης Παξιμάδης Μέλος ΚΕΜΕΛ και π.Πρόεδρος & Διευθ. Σύμβουλος Ogilvy One και π. Γενικός Διευθυντής BBDO Advertising
