Ποιες είναι οι λύσεις; Οι λύσεις συνοψίζονται σε δύο βασικές και συμπληρωματικές προσεγγίσεις.
Πρώτον, είναι απαραίτητο να αλλάξουν τα συστήματα. Οι περισσότερες προσδοκίες μας σχετικά με το πώς γίνεται η δουλειά, πώς μοιάζει να είναι ο "αληθινός ηγέτης" κτλ αντικατοπτρίζουν την ανδρική σκοπιά. Στην πραγματικότητα, τα πράγματα είναι χειρότερα, καθώς αυτή η θεώρηση αποκρυσταλλώνει την κοσμοθεωρία και τα συμφέροντα της σημερινής γενιάς στην κορυφή των επιχειρήσεων. Δεν πρόκειται μόνο για ένα ζήτημα ισότητας μεταξύ των φύλων. Η έξοχη μελέτη του Gary Hamel για την γενιά F (την γενιά του Facebook, που τώρα εισέρχεται στον εργασιακό στίβο) δείχνει ότι υπάρχει μεγάλο χάσμα στις αντιλήψεις σχετικά με το ρόλο, το σκοπό και τον τρόπο υλοποίησης της εργασίας, μεταξύ της σημερινής γενιάς ηγεσίας και των νέων ανθρώπων που μπαίνουν τώρα στον εργασιακό χώρο.
Δεύτερον, οι φιλόδοξες και ικανές γυναίκες χρειάζονται στήριξη, η οποία μπορεί να προκύψει μέσω διαφόρων πρακτικών μορφών, όπως:
Peer networks, όπου μπορούν να μοιράζονται εμπειρίες και να δημιουργούν δίκτυα επιρροής: να παράξουν έργο και να δημιουργήσουν καλές συστάσεις για τους εαυτούς τους, και πληροφοριών: να ενημερώνονται για ευκαιρίες προαγωγής και ατομικά συμφέροντα στην οργανωτική πολιτική. Πολλές γυναίκες εμφανίζονται διστακτικές στο να χτίσουν εξαρχής δίκτυα επικοινωνίας, θεωρώντας αυτήν την προσέγγιση υποκριτική και χειριστική. Όμως, είναι πράγματι δυνατόν να είναι κάποιος αυθεντικός και ταυτόχρονα αποτελεσματικός δημιουργός δικτύων επικοινωνίας. Αντιλαμβανόμενες πώς λειτουργούν τα δίκτυα και εστιαζόμενες περισσότερο στη προσωπική συμβολή στο το δίκτυο, παρά στη χρησιμοποίησή του, αναδεικνύονται τα πλεονεκτήματα των γυναικών ηγετών – και οι ίδιες ανταμείβονται με βαθιά διορατική γνώση, συστάσεις και προτάσεις συνεργασίας που μπορεί να μην κέρδιζαν υπό διαφορετικές συνθήκες.
Παραδόξως, δεν υπάρχει απόδειξη ότι τα δίκτυα που περιλαμβάνουν μόνο γυναίκες είναι πιο αποτελεσματικά από αυτά που περιλαμβάνουν και τα δύο φύλα. Πράγματι, μπορεί να είναι ωφέλιμο να είμαστε ενεργοί/ες σε αρκετά αλληλοτεμνόμενα δίκτυα, μερικά από τα οποία έχουν μόνο γυναίκες μέλη, ενώ άλλα όχι. Οι ηγέτες, που δικτυώνονται αποτελεσματικά, τείνουν να συμμετέχουν σ' έναν αριθμό δικτύων για διαφορετικούς σκοπούς. Αυτοί περιλαμβάνουν επαφές με κατώτερα στελέχη - για να μαθαίνουν τί πραγματικά συμβαίνει!, με επιλεγμένους 'φύλακες εισόδου' σε επιχειρησιακές θέσεις-κλειδιά, με συναδέλφους, με ανθρώπους που πρέπει να επικοινωνούν συχνά, και με ανθρώπους συχνά εκτός εταιρείας, οι οποίοι αμφισβητούν τον τρόπο σκέψης τους και τους οδηγούν σε νέα μονοπάτια σκέψης.
Τα Μέσα κοινωνικής δικτύωσης παρέχουν μια ξεχωριστή ευκαιρία στις γυναίκες να συνεισφέρουν και να αναδείξουν το προφίλ τους σε δίκτυα-κλειδιά. Στο on-line περιβάλλον οι περισσότερες αποτροπές, στο να εκφράσουν την γνώμη τους και να λάβουν τα εύσημα για τις ιδέες τους, απουσιάζουν.
Mentoring. H μελέτη του Catalyst διαπίστωσε ότι οι γυναίκες ήταν οριακά πιο πιθανό να αποκτήσουν ένα μέντορα (47% αντί 39%), αλλά ότι η ύπαρξή του δεν οδηγούσε κατ 'ανάγκη στην πρόοδο, εκτός εάν ο μέντορας ήταν κάποιος ανώτερος διευθυντής. Η παρατήρηση αυτή αντικατοπτρίζει την Αμερικανική θεώρηση του mentoring, που συγχέει τους ρόλους του μέντορα και του σπόνσορα, που συζητούνται παρακάτω. Σε άλλες κουλτούρες, ιδιαίτερα στην Ευρώπη, ο ρόλος του μέντορα είναι να βοηθήσει τον καθοδηγούμενο να κατανοήσει το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί - τόσο το εσωτερικό πλαίσιο, μικρά εμπόδια στη δική του/της αντίληψη και αυτοπεριορισμοί, όσο και το εξωτερικό, πώς λειτουργεί το σύστημα· και στη συνέχεια να βοηθήσει στον προγραμματισμό και την υλοποίηση του προσωπικού πλάνου καριέρας.
Ταυτόχρονα, η σύνδεση ανδρών ανωτέρων στελεχών με ταλαντούχες, ανερχόμενες γυναίκες στελέχη, βοηθά στην συνειδητοποίηση, από πλευράς ανδρών, των δυνατοτήτων των γυναικών. Επίσης, παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον, όπου οι γυναίκες μπορούν να αντιμάχονται τις στερεοτυπικές αντιλήψεις και τη σιωπηρή προκατάληψη, και όπου οι άνδρες ηγέτες μπορούν να επιτρέψουν στους εαυτούς τους εξερευνήσουν το πώς συμβάλλουν ασυνείδητα στη διατήρηση της ανισότητας μεταξύ των φύλων. Όσο περισσότεροι άνδρες ηγέτες αποκτούν μεγαλύτερη επίγνωση σχετικά με το ζήτημα αυτό και αλλάζουν νοοτροπία, τόσο πιο εύκολα αντιμετωπίζονται τα συστημικά εμπόδια σ' έναν οργανισμό.
Κάποια ακόμα οφέλη του mentoring είναι:
- Όταν το mentoring έχει σχεδιαστεί για να συναντήσει τις γυναίκες σε κρίσιμα σημεία καμπής στην καριέρα τους, ενισχύει την αυτοπεποίθηση τους σχετικά με τις ικανότητες και τις δυνατότητές τους.
- Τo Mentoring ασχολείται με το πώς εξελίσσονται τα στυλ ηγεσίας – τo αποτελεσματικό mentoring επιτρέπει στις γυναίκες να είναι ο εαυτός τους και να αναπτύξουν το δικό τους, αυθεντικό στυλ ηγεσίας, αντί να υιοθετούν πιο 'αρρενωπά' στυλ που παρατηρούν σε υψηλότερα, ιεραρχικά, επίπεδα.
- Σε μια ανασκόπηση ερευνών επί Αμερικανικού εδάφους_, διαπιστώθηκε ότι το mentoring έχει βοηθήσει τις γυναίκες να αναγνωρίσουν και να αντιμετωπίσουν εμπόδια στην πρόοδο τους αλλά και να ανακαλύψουν και να ακολουθήσουν νέες στρατηγικές προς την επιτυχία. Κρίθηκε πως το mentoring πέτυχε αυτά τα αποτελέσματα μέσω της βοήθειας που παρείχε στις γυναίκες να καταλάβουν τις προσδοκίες σχετικά με την απόδοσής τους, να υιοθετήσουν ένα στυλ συμπεριφοράς με το οποίο οι άνδρες θα αισθάνονται άνετα, να αποκτήσουν πρόσβαση στα άτυπα δίκτυα επικοινωνίας των πιο υψηλά ισταμένων μεντόρων τους, να ξεπεράσουν στερεοτυπικές αντιλήψεις και, τέλος, να αξιολογήσουν και να διαλέξουν ποιες απαιτητικές εργασίες και πρότζεκτ για να αναλάβουν.
Sponsorship. O 'σπόνσορας' είναι κάποιος που έχει προσωπικό συμφέρον και ευθύνη για την επαγγελματική πρόοδο κάποιου πιο χαμηλά στην ιεραρχία από τον ίδιο. Οι σπόνσορες ενεργούν σαν υποστηρικτές για τους προστατευόμενούς τους σε σχέση με προαγωγές και προωθούν σθεναρά τα συμφέροντά τους. Είναι μια προσέγγιση προτεινόμενη από την Αμερικανίδα συγγραφέα Sylvia Ann Hewlett_, αλλά εμπεριέχει πολλά αρνητικά σημεία. Συγκεκριμένα:
- Το sponsorship συχνά έχει ένα τίμημα. Οι σπόνσορες αναμένουν συνήθως κάποιο αντάλλαγμα - για παράδειγμα, προσωπική πίστη. Τείνουν επίσης να αναμένουν από τους προστατευόμενούς τους να ακλουθούν τις συμβουλές τους. Σε ακραίες περιπτώσεις, οι σχέσεις μπορεί να γίνουν χειριστικές και/ή να οδηγηθούν σε ακατάλληλη οικειότητα.
- Όταν το sponsorship είναι προφανές, οι επιτυχημένες γυναίκες συχνά ξοδεύουν μεγάλο μέρος της ενέργειάς τους ανασκευάζοντας την αντίληψη ότι δεν έφτασαν εκεί με δική τους αξία (ακόμα κι αν οι άλλοι δεν αμφισβητούν το γεγονός αυτό!).
- Η ανισορροπία δυνάμεων σε μια τέτοια σχέση δυσκολεύει τον προστατευόμενο να είναι αυθεντικός.
- Οι σπόνσορες τείνουν να παρέχουν συναλλακτική υποστήριξη, αλλά όχι βαθιά ψυχοκοινωνική υποστήριξη και ερεθίσματα για προσωπικό προβληματισμό και ανάπτυξη, που χαρακτηρίζουν μια αληθινή σχέση συνεργασίας.
Ένας πιο αποτελεσματικός τρόπος προσέγγισης του sponsorship είναι να καθιερωθεί ως κάτι που συμβαίνει παράλληλα με μία ή περισσότερες διακριτές σχέσεις mentoring και επικεντρώνεται σε ομάδες γυναικών με ηγετικές ικανότητες, και όχι σε ατομικό επίπεδο. Έτσι αποφεύγονται σχεδόν όλα από τα μειονεκτήματα της ενός-προς-έναν αναδοχής και δημιουργείται μια κοινότητα αμοιβαίας υποστήριξης μεταξύ των δυνητικών γυναικών ηγετών.
Άλλη μια πρακτική προσέγγιση είναι να εκπαιδευτούν κάποια κορυφαία στελέχη στο ρόλο του "κυνηγού ταλέντων". Μέρος της εκπαίδευσης περιλαμβάνει την ανάπτυξη σημαντικά ευρύτερης κατανόησης του τί χαρακτηρίζεται ως ταλέντο και στα δυο φύλα. Οι κυνηγοί ταλέντων εκπληρώνουν πολλούς από τους ρόλους ενός σπόνσορα, αλλά επειδή χτίζουν σχέσεις με ένα ευρύ σύνολο ταλαντούχων ανδρών και γυναικών και είναι καλύτερα εκπαιδευμένοι για τον ρόλο τους, ξεφεύγουν από τις παγίδες του sponsorship. Μεταξύ των ρόλων των κυνηγών ταλέντων είναι να βοηθούν το ταλαντούχο άτομο να χτίσει δίκτυα επικοινωνίας, να βρίσκει μέντορες και να συνδέεται με αναπτυξιακούς πόρους.
Αλλαγή του συστήματος. Όλα τα παραπάνω θα 'ξύσουν' απλά την επιφάνεια του προβλήματος σε περίπτωση που οι οργανισμοί δεν επενδύσουν στην αλλαγή τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών συστημάτων. Αλλαγή εσωτερικών συστημάτων σημαίνει βοήθεια προς τις γυναίκες προκειμένου να δημιουργήσουν και να ακολουθήσουν στρατηγικές που πιθανόν να τις βοηθήσουν να πλοηγηθούν επιτυχώς διαμέσου μιας ανδροκρατούμενης κουλτούρας. Η αλλαγή στα εξωτερικά συστήματα έχει να κάνει με την εξεύρεση πρακτικών τρόπων αντιστάθμισης και αλλαγής αυτής της κουλτούρας. Και τα δυο αποτελούν προκλήσεις που αποζητούν συστημική και καινοτόμο σκέψη – και από τα δυο φύλα.
ΆγγελοςΔερλώπας, PCC, CMC
Executive & Leadership Coach
Iδρυτής Positivity Coaching
www.positivity.gr
Πηγή: www.epixeiro.gr
